焦灼的期盼中，消費市場終于迎來了積極復蘇，而在復蘇的背后，是被改變消費行為和消費觀念的消費者。
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“今天很多零售企業在想，能不能回到消費高速增長的時代，事實上這是很難的，我們都將面對一個存量的市場。”有贊聯合創始人、有贊新零售業務負責人崔玉松在近期的峰會上表示。如何在存量市場獲得更好的增長，是零售企業面臨的新課題。
零售行業的數字化已經開展數年，但對于連鎖零售企業，數字化中仍然還有可以深挖的點。過去不少連鎖零售企業的數字化走的是自上而下，從總部到各地門店的數字化路徑，但改革方案具體落地到線下門店時往往會出現各種困難，導致事倍功半。
“零售正在發生劇變，然而導購作為商家最直接跟消費者溝通的崗位這一點不會變，導購決定了消費者在接收到產品信息后是否產生購買預期，是否有好的購物體驗，以及對品牌是否滿意。”有贊新零售客戶成功總監Rita在接受《中國經營報》記者采訪時指出，在如今以消費者為中心構建新零售過程中，導購是最重要的杠桿角色。
圍繞導購的四個破局經驗
女裝品牌朗姿在國內300家線下終端女裝店鋪，一線的門店導購超過700人。據朗姿新零售負責人張建軍介紹，早在2018年，朗姿就開啟了新零售的布局，并且經歷了“線上化”“數字化”和“生態化”的三個階段。
“高客單價的女裝消費群體比較看中服務和體驗，數字化的工具很難替代人與人的溝通。高客單的女裝獲客成本較高，所以我們比較看重復購率，導購和數字化營銷工具相比，可以更有情感的和顧客產生鏈接，在朗姿的數字化轉型中導購是不可或缺的一環。”張建軍對記者表示。
然而，導購作為新零售轉型的重要支點，類似朗姿的很多連鎖門店零售企業在數字化轉型過程中卻都遭遇了不少類似的挑戰。
一方面是人效上，過去門店導購僅在到店時間提供服務，服務時間短，賣貨也全憑個人經驗，這樣粗放式的經營難以做出業績，也讓導購收入低、離職率高；另一方面是一旦導購流失，隨之帶走的是他手頭上的客戶，導致客戶畫像標簽不清晰。而總部對于這樣的局面也缺少改變的方法，因為在以往只有結果管理、沒有過程管理，激勵手段少，管理者不清楚效果，導購也缺乏積極性。
在過去幾年和有贊合作探索新零售的過程中，朗姿總結出一套從組織賦能、工具賦能、素材賦能、渠道賦能四個方面來破局的實踐經驗：
組織賦能方面，首先是組織架構的不斷調整和迭代。在新零售探索的早期，朗姿將業務團隊放在市場部來做孵化，日常的運營和營銷由市場部主導，能夠快速和CRM部門、活動部門就會員拉新等指標達成一致，快速下發給所有的導購，活動效果也可以被快速追蹤。而隨著渠道和業務場景的增多，新零售部門被獨立拆分出來，每個渠道有獨立完整的運營團隊，有單獨的預算支持，獨立考核。
如今朗姿新零售業務采用的是雙前臺私域模式：在線上有企業微信、社群、有贊小程序商城、視頻號來讓顧客去體驗產品、體驗品牌的風格，同時導購可以利用商城+O2O的能力，執行所有的營銷任務、查看營銷收益，及時在微信生態里快速收到反饋效果。
工具賦能方面，朗姿通過有贊新零售提供的工具，讓導購不僅能看到客戶信息、標簽，對歷史訂單、會員等級、加購數據也一目了然，并且系統還能自動判斷客戶購買意向，輔助導購精準推薦商品，帶來高轉化。
素材賦能方面，在有贊新零售的助力下，朗姿已經形成了成熟的體系：通過有贊導購工作臺提供的多種素材能力，朗姿可以實現多渠道展示多種實穿效果，提升單品快速動銷和轉化。
渠道賦能上，朗姿選擇“一盤棋”策略、all in騰訊生態，在視頻號、小程序、公眾號、微信社群全面布局，讓門店和導購可以構建自己的私域，同時多個渠道聯動提升運營效率，為貨提效，為場賦能，激活私域價值最大化，挖掘用戶價值增長的有效路徑。
在張建軍看來，這其中最關鍵的在于從“渠道思維”轉化為“客戶運營思維”，提升用戶的生命價值周期，圍繞門店和客戶服務，以在店和離店的思維進行有效運營。
在一線門店的導購管理上，朗姿還強調終端的“狼性”，“和大快消相比，朗姿導購對于用戶的渴望程度更高一點，在成交上會給導購匹配相應的獎勵、展示、競爭機制，讓所有導購會有較高的成就感和榮譽感。”張建軍說道。
總部和導購雙視角提升門店業績
在零售企業數字化過程中，視角的不同對于結果的影響也非常大。從自上而下的總部視角來看，看到的是在數據和信息的流轉中不斷改善對應的工作流程；而從自下而上店長/導購視角來看，總部賦能對門店的最大價值是提升到店客戶數量。
但總部制作再好的新零售改革方案，如果一線的導購“不能、不愿、不會”，終將如空中樓閣難以落地。
如何解決這一問題？有贊新零售給出的解決方案是：在總部和導購雙視角下，改善以消費者體驗為核心的門店業績提升的業務流程。
Rita把這個方案總結為“123”模型。其中“1”指向總部的一把手工程，真正的一把手工程需要做到：一個共同目標、一個團隊和一個流程。“2”和“3”導購是其中的主角：“2”指兩個流程鏈路，第一個流程鏈路是導購與用戶之間一對一的邀約鏈路，將用戶留存在私域；第二個流程鏈路是信息鏈路，如總部發起的主題活動、新品上市、推廣活動，導購的信息鏈路讓這些信息可以高效觸達留存在私域的用戶。“3”是指關注三個指標就可以判斷鏈路是否跑通，第一個指標是會員沉淀率，有多少比例的會員沉淀到企業微信里；第二個是導購任務執行率，這兩個指標可以驗證一線員工有沒有認可總部的策略；第三個指標是復購率，復購率的背后對應的指標是，忠誠客戶數有沒有增長。
從解決方案到具體的落地仍然需要關注導購的三個核心問題——能不能、愿不愿、會不會。
Rita介紹了某頭部運動品牌的案例，該品牌在全國有100多家直營門店，在進行了新零售的嘗試后，會員沉淀率只有10%。為此有贊新零售為其將新零售業務的定位明確為導購賦能，即“以用戶運營為核心，為終端提供銷售/營銷/服務賦能，提高營銷效率”，并設計了“搭建品牌私域流量池——數字化運營提升導購人效——賦能渠道實現規模擴張”三個階段的規劃。
圍繞“能不能、愿不愿、會不會”三個核心問題，有贊新零售為該品牌構建了不同場景下的導購行動指南，并基于導購工作飽和度/能力，簡化新零售業務工作內容；同時在導購的激勵上，讓客戶歸屬明確到導購個人，線上線下業績計入總目標達成，并且提供有贊客戶成功經理專人協助培訓，讓導購能夠快速上手；除此之外，基于有贊導購助手等工具，該品牌總部實現了任務的自動化觸發，導購只需一鍵點擊即可完成，而有贊導購助手提供的導購大賽等功能，還可以以賽代練，讓導購的執行標準可以快速被復制。
這一套組合拳，讓該運動品牌的會員沉淀率達到了80%，導購任務執行率超過95%。
朗姿在一些新的渠道上也在探索如何讓導購能做且愿意做。例如，以前朗姿門店的導購對于直播比較抗拒。“在對導購進行一些直播SOP專業化培訓之后，導購們掌握了更多的直播知識后能夠更有技巧性的直播，另外，如今導購也能夠更快地看到自己在直播上的收益，他們的直播熱情也就更高了。”張建軍說道。
直播浪潮之下，Kappa在2021年年底也從全國遴選了60名優秀導購進行直播培訓。中國動向集團全渠道總監慕濤負責旗下運動品牌Kappa 的私域會員數字化增長與運營，在對導購進行培訓時，曾這樣鼓勵導購進行門店自播：“門店自播只要有10個、20個人觀看就算成功，如果播的過程中還能賣一單就是更好的成績，只要一天有一個訂單，一個月就有30單，你所在門店的店效就會因為直播提升2萬元。”
慕濤還指出，在對一線導購培訓時，要用最樸實的語言讓導購產生同頻認可感，不能講互聯網的語言、高深的邏輯語言或者英文簡稱。另外，利益分配到位，一線導購才愿意跟著干。
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