從事實(shí)看來(lái)，康佳的確做到了，甚至做的更好。
一切的轉(zhuǎn)變，還要從2015年康佳中小股東的“政變”開(kāi)始說(shuō)起。中小股東控股董事會(huì)的那段期間，作為上市公司的康佳幾度瀕臨運(yùn)營(yíng)癱瘓，公司的業(yè)績(jī)和渺茫的未來(lái)，讓這家上市公司承受著前所未有的考驗(yàn)。
事到如今，甚至應(yīng)該“感謝”那次中小股東的“逼宮”事件。也正是由于他們的做法，讓外界和市場(chǎng)看到了康佳的地位和重要性。人們?cè)谧h論康佳的同時(shí)，更多的是因?yàn)閷?duì)康佳有著更多的期待。于是在2016年，康佳內(nèi)部掀起了一場(chǎng)改革風(fēng)暴，“老將”劉鳳喜接手執(zhí)掌董事局總局，身兼總裁職務(wù)。在制定了一系列與行業(yè)匹配的運(yùn)營(yíng)體系和市場(chǎng)推廣節(jié)奏后，這家傳統(tǒng)企業(yè)徹底打破了國(guó)有控股企業(yè)的束縛，飛速成長(zhǎng)著。
值得注意的是，與樂(lè)視類(lèi)似，康佳也有著自己的生態(tài)體系，即“硬件+軟件”、“用戶(hù)+終端”、“投控+金融”。康佳也由此轉(zhuǎn)型成為一家大型綜合化投控平臺(tái)。然而康佳并沒(méi)有放棄自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，康佳集團(tuán)現(xiàn)在主要從事彩色電視機(jī)、手機(jī)、白色家電、生活電器、LED、機(jī)頂盒及相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷(xiāo)售。然而要實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型單單這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以康佳希望生產(chǎn)新的產(chǎn)品線，依靠企業(yè)發(fā)展促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。
一方面擴(kuò)大自己的生產(chǎn)線，尋找更大的增長(zhǎng)空間，另一方面通過(guò)更多的投資實(shí)現(xiàn)擴(kuò)長(zhǎng)的目的。
無(wú)獨(dú)有偶，這兩年也正是互聯(lián)網(wǎng)整合的熱潮。大小企業(yè)的并購(gòu)對(duì)于身處互聯(lián)網(wǎng)圈的你我已經(jīng)見(jiàn)怪不怪了。滴滴快的的合并、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的合并、58趕集的合并，甚至同程和藝龍的合并，無(wú)不在訴說(shuō)著唯有合并才能更快挖掘市場(chǎng)的“訣竅”。
康佳也是如此，作為一個(gè)有著三十多年歷史的品牌，康佳已經(jīng)影響了中國(guó)的幾代人，可以說(shuō)康佳的品牌早已深入人心。而康佳此次的轉(zhuǎn)型，正可以利用這三十七年來(lái)積攢的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)投資或者并購(gòu)來(lái)形成物聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)圈。
可參股可控股的玩法，讓投資更加的自由，擴(kuò)倉(cāng)還是減持都非常自由，買(mǎi)入賣(mài)出的玩法也更加多變。比如今年康佳僅出資5.88億元就獲得了廣東楚天龍智能卡有限公司24%的股份，大大增強(qiáng)了康佳的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。不僅僅獲得是金錢(qián)上面的回報(bào)，在不斷的接觸中，也能和各大公司的股份機(jī)制建立聯(lián)系，這對(duì)于一家集團(tuán)來(lái)講才是最實(shí)惠的地方。
由此看來(lái)，康佳目前正處于改革后的鼎盛時(shí)期。相信在不久的將來(lái)，不斷創(chuàng)新的康佳會(huì)以一個(gè)新的姿態(tài)，迎接屬于自己新的時(shí)代。
