文/杜輝
前文說了2022年上半年的開卷市場報告，其中圖書整體零售市場同比下降13.8%，實體書店同比下降了39.7%，網店渠道同比下降了5.8%，但短視頻電商則同比上升了60%。如果和2019年相比，則零售市場比2019年下降了12.8%。網店渠道比2019年僅微漲3.6%，實體書店與2019年相比則是下降了51.8%。一方面是其他圖書銷售渠道的大幅度下滑，另一方面則是短視頻電商的飛速崛起，一消一長，未來幾年的渠道分化趨勢已定。
面對銷售渠道的重新洗牌，作為出版業上游的出版機構能否抓住機遇，建立自有的銷售渠道，把曾經丟失的渠道話語權重新奪回呢？我認為答案是否定的。沒戲（這里的出版機構主要指國營的出版社，但也包含一部分民營出版公司）。當然，這里所說的都是行業總體的趨勢，而非個例。這么多出版社和出版公司總會有做得好可以脫穎而出的，但我們要探討的是宏觀的趨勢和普遍的規律，而非個例。如果有個例去杠，那您開心就好，您說的都對。
【資料圖】
我們先回溯一下出版機構自營渠道的發展歷程。早期，作為國營企業的出版社有硬性規定，每個出版社都要有自己的讀者服務部的（門市部）。改革開放后，走向市場經濟，出版社必須設立讀者服務部的硬性規定也就取消了。不過經過大浪洗刷，絕大部分出版社的讀者服務部在市場競爭中則慢慢消失掉了。雖然還有一些社的讀者服務部仍在，但其中做得好的，可以盈利的則寥寥無幾，絕大部分屬于形式大于意義的狀態。
然后我們來看淘寶、天貓、京東、亞馬遜等網店平臺興起后的自營店、第三方店。在這局市場渠道的重新洗牌中，許多出版社雖然意識到了這些渠道的重要性，投入了對于本行業來說相對多一點的資金和人力去運營自營店、第三方店，但做得好的仍然并非多數。很多出版機構本沒有多少實力，在投入一定資金和精力后，并非見到期望的利益回報則選擇了退出或者轉包。現在能持續做下來，并能盈利的仍然非常有限。
畫面再轉到這幾年快速崛起的短視頻電商、直播帶貨，許多出版機構也在投入與嘗試，但一如既往的仍是做不好的多，做的好的少。為什么？既然幾輪機會都如此，那問題肯定不是出在了市場上，問題的根源實則是出版機構自身的先天缺陷。
從實體店壟斷，到后來網店平臺的壟斷，在每次具有深遠和巨大影響的市場變革中，出版機構雖然也有嘗試，但最終大都鎩羽而歸，白忙活一場。一方面對渠道壟斷后的話語權缺失忿忿不平，一方面對于新的市場機遇又力不從心。最后，只能如同怨婦一般，一方面咒怨渠道的不公，一方面又死皮賴臉追著給對方發貨。您求著別人賣自己的貨，別人還要按您的條件玩，這不就是土匪的邏輯嘛？
每次的市場重塑，出版機構都會有所嘗試，說明大家不是沒有看到機會，但每次都徒勞無功，只能說是自身有缺陷讓自己抓不住機會。現在又到了新的一次市場重塑窗口，但出版機構的努力依然顯得蒼白無力。
這里的先天不足是什么？其實因素很多，但其中最重要的一個不足就是窮癌晚期（窮也是自身先天缺陷造成的）。貧賤夫妻百事哀，行業也不例外。大家試想，如果出版機構里的某人直播帶貨做的好，能年入幾十萬、幾百萬，那人家為什么還要留在你這做出版？人家專職帶貨，不讓中間商賺差價好不好？投入個百八十萬都哆嗦的行業，你怎么和其他動輒幾千萬幾億投資的企業競爭？分配機制不行，又沒本錢打造IP，那您玩什么？
窮是根本，從窮會衍生出無限多的問題。比如實體店時代的讀者服務部，我們可以看到很多讀者服務部，晚開早關，周末不營業。就算開門，里邊的工作人員也都是懶懶散散，摸魚混日子。為什么？因為讀者服務部不賺錢，所以自然就收入低。收入低還好好干活，員工也不傻，所以混唄。最后許多讀者服務部就成為各出版機構安排老弱婦孺、待退休、待安置人員的理想部門。但又因為是安排在這的許多都是混日子的人，那門店的生意就會更加慘淡，陷入惡性循環。最后，出版機構實在負擔不起，干脆關門了事。但門市部真的不賺錢嘛？大家可以看看同期的個體書店。實體店沒客流了，就換到淘寶、天貓，一樣賣。反正還在一天，就有一天的賺錢方法。因為盈虧是自己的，所以才有動力好好干。
再比如網店時代的自營平臺，大部分出版機構經營的自營店，其效益也是遠比不過民營書店。按理說自己出書自己賣書，沒有中間商賺差價，應該利潤更高，效益更好吧？但很多時候還真不是。比如出版社上班時間是朝九晚五，周末雙休，但一般銷售高峰時段則是工作日的18-22點及周末。那休息時間誰負責盯后臺，誰負責答疑解惑，誰負責整理訂單及時發貨？你讓負責自營店的人加班，這個不合適吧？您能給多少錢？給少了人家不干，給多了，一個是你給不起，另外其他部門的人也不干，對不？除非包干、承包這類管理模式，經營效益和工作積極性才會有所改觀，但不徹底分賬，也意義有限。做不好就混著，做好了，人家為什么不單干？
因為窮，所以薪酬與績效就成為無法解決的死結。比如國企有工資帽，也就是工資總額的限制。就算你創造利潤再多，但企業沒有了工資額度，就不可能多發你。就算有額度，也要平衡內部各部門，不可能讓新渠道平臺過多，造成內部失衡。試想傳統發行、編輯，年薪十幾萬，您做新平臺年收入幾十萬，那出版機構肯定會起內訌，最后就算做得好的買賣也必定會被自己人攪和黃了。
窮為根本，再加上因為窮而造成的利益無法合理、有效、獨立的分配，那自然每次對于新平臺的開拓都會難以成功。在這一點上民營公司會相對好很多，但只是好很多，并不是沒有問題。因為公司和老板的存在實際就是中間商吃差價。如果一個人可以靠自身能力把新渠道、新平臺經營的很好，甚至在直播上直接上陣，那他如果脫離你這個平臺是不是會收入更高？當然，很多人的成功還是有依附于平臺的因素，但在新媒體、新商業模式下，這種依附關系越來越弱，許多人離開出版機構后還能更好，所以出版機構你用誰怎么去做直播？
我們可以看看實體書店時代，有幾個出版機構直營的書店崛起了？網店時代，有幾個出版機構的自營店超過了平臺直發？到現在那些圖書的帶貨達人，有出版機構自己的員工嘛？所以分配體制不變，利益規則不打破，那出版機構在這次的市場重塑中，依然是被排擠掉，依然是邊緣化，沒有話語權。
那怎么辦？要換思路，出版機構為什么要做經營而不能做投資呢？既然你自己做不好，那你可以去投資去培育主播對不？你可以做主播的孵化工作室對不？對于個人要想成長為有一定帶貨能力的主播也需要一定的資本、人力、技術的幫助與支持。僅靠個人的能力，其成功的概率也會減少。那出版機構正好可以以獨立公司、獨立項目、獨立分成的模式，與主播合作。出版機構作為投資方，并不參與操作（放心你一摻和，這事準黃），只負責出錢出支持等分紅。而帶貨主播則與出版機構合資分股，按比例共擔風險，共享利潤。這種風險投資不可能單單成功，會有很大的失敗比例。作為投資方，如何容錯，如何算賬也是個難解的問題。但只有如此，才會在這次以及未來的市場重塑中抓住機會，得到真正的發展。
人的精力和能力都是有限的，你做不好，那投資給做得好的人就是。如果事事都要自己來，那最后只能是出版也做不好，銷售也沒戲。人不能貪心，人要根據自己的實力、能力知道舍得，有舍才有得。
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