作為一個單體公司，月均合同額2000萬，是什么概念?我相信家裝行業的每一個人都清楚，無任材料商、工長，還是員工，沒一個人相信公司不掙錢，甚至連我自己都不相信。然而，無情的財務數據表明，公司卻實實在在背袱著幾百萬的債務，有客戶的定金、材料商的貨款、還有工長的工程款……
請允許我隱含公司的名字，但我保證是一家實實在在的公司，絕沒有任何虛構的成份。
自2007年公司成立以來，公司就本著“市場第一”的原則，積極開拓市場，甚至是不惜成本的拓展。2012年，我們的月均合同額就突破了600萬，2014年，月均合同額突破了2000萬。其時，真可謂“春風得意、萬人羨慕”，連我自己都沉浸在喜悅之中。公司員工一度高達300余名。
然而，年底一結賬，卻幾乎沒有利潤。到了2015、2016，特別是2017年，雖然月均合同額仍然可以保證在1500-2000萬，但是，虧損卻越來越多，資金缺口越來越大，截止2017年，累計虧損已高達幾百萬。每到年關，我與80%的裝企老總一樣，都是“寢食難安，度日如年”。
期間，我們想了很多辦法，采取了各種措施。如：強化供應鏈管理、開發網銷渠道、與獲客平臺合作、與媒體合作、引入管理軟件、壓縮二線人員，真可謂“能想的都想了、該用的都用了”，但是，收效甚微。
直到2017年未，在一位高人的指點下結識了OKE家運營總監，我終于明白了公司不盈利的根本原因：不是供應鏈，不是獲客，更不是內部管理，而是傳統的“獲客方式”與“運營模式”。我想這一點，90%的裝企老總都會犯我同樣的錯誤。
一、傳統低效的“獲客方式”
我們與其他公司的獲客方式基本相同，主要通過集資房、新房的集中開發，以及通過微信、互聯網和與媒體合作開發。唯一不同的是我們在開發前，均會按照小區的戶型，預先設計方案，實現客戶所見即所得。說實在的，從開發效果上，我們還是很成功的，平均的占有率高達15%。但是，平均一個單的獲客成本，包括人力費用需要3500元。隨著人力成本的不斷增加，到2017年，平均一個單的獲客成本高達5000元。按照平均單單值8.5萬計算，獲客成本占比高達5.9%。再加上客戶經理、設計、材料、項目經理等相關人員的工資與提成，人力資源與營銷費用占比高達22.75%，再加上房租、長攤、折舊、日常管理費和財務費用與稅金，總計高達30.5%。而我們的實際綜合毛利率是29.3%。如果月均合同額按2000萬計，則每年至少虧損345萬。換句話說：如果不改變現行的“獲客方式”與“運營模式”，我每年至少虧損345萬，就是我家開銀行，也承擔不起。
二、傳統負利潤的“運營模式”
傳統家裝公司的運營模式是，招聘一個團隊，進行業務開發、與客戶溝通、洽談、設計、簽單、施工管理與成本管控。無論公司有沒有合同，員工有沒有業績，均需要向員工支付基本的工資，甚至社保。隨著人力資源成本的不斷上升和人們對社保意識的強化，勞動力成本是年年攀高。而企業的業績，特別是員工的業績是一年不如一年。以我公司為例，每年用于支付招聘、培訓和試用期員工工資的費用，高達520萬，占比2.16%。這些人給公司創造價值了嗎?80%的人沒有給公司創造任何價值，但是，不招聘又不行，這就是傳統“運營模式”最大的弊端，同時，也是人力資源費用高起的根本原因。這個問題不解決，裝企永遠不可能實現盈利。
我真心的感謝那位高人、感謝OKE家，感謝OKE家的運營總監，是你們讓我找到了盈利的方式，是你們讓我從月虧損30萬，變為月盈利100多萬，是你們讓我實現了“輕松經營、利潤倍增” 的夢想。
自從我入住OKE家平臺后，每天不再需要朝九晚十，不再需要為人員招聘、培訓與管理傷神，不再需要為簽轉單發愁，不再需要為成本管控、核算與付款勞累，更不需要為供應鏈和項目管理來回奔波。因為，這一切OKE家平臺，為我提供全程托管式的服務。
在這里，我借用著名經濟學家厲以寧的一句話：“小富靠勤奮，中富靠機會，大富靠智慧”。抓住機會、依托智慧，方可成就我們的事業。
