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在本案例中，該集團(tuán)下屬的新公司在成立之際，遇到很多管理上的問題，其中最棘手的是績效考核方面，原先的績效考核存在一些問題，比如，原有的考核偏向?qū)θ藛T的事務(wù)性考核，對新公司參考意義很小；原有的考核結(jié)果不客觀，以領(lǐng)導(dǎo)定性打分為主，缺少合理性；績效和薪酬掛鉤幅度小，失去了績效考核的真正價值。針對這些問題，華恒智信建議，增加可量化的考核指標(biāo)，使人員的薪資拉開差距，在這過程中，要對人員的日常工作行為和實(shí)際創(chuàng)造的效益做好記錄，提高考核結(jié)果和薪酬的掛鉤幅度，實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵。
績效管理作為人力資源管理中最重要的一環(huán)，不僅能夠反映出員工的工作狀態(tài)和工作能力，還能對人力資源的其他各板塊起到連接和控制作用。科學(xué)有效的績效管理，能夠幫助企業(yè)對員工進(jìn)行科學(xué)的評價，激發(fā)員工的工作主動性和積極性。通過績效結(jié)果進(jìn)行延伸應(yīng)用，企業(yè)能夠搭建與之配套的薪酬體系、人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整等管理機(jī)制。
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